از مهارت هاي رهبري: بخش اول “ايجاد محيطي ترغيب پذیر”

“بهترین کاری که انجام می دهم، سهیم کردن شوق و اشتیاق است.” بیل گیتس

فرقی ندارد که شما یک شخص عادی، یک مدیر و یا یک کارمند باشید قطعا تا بحال بارها و بارها با موضوع “بی انگیزگی” مواجه شده اید و با آن دست و پنجه نرم کرده اید. این مسئله گریبان گیر تمام افراد جامعه می باشد و به طور ویژه خود را در شرکت ها و سازمان ها نشان می دهد تا جایی که شاید بارها مسئله عدم انگیزه و تمایل کارمندان را از زبان مدیران یک سازمان و نهاد و یا حتی همکارانشان شنیده باشید. ممکن است این امر از تاخیر ورود کارکنان گرفته تا کارآمد نبودن ایشان در سیستم سازمان خود را نشان دهد. سوال بزرگ این است که چگونه کارمندانمان را با انگیزه کنم؟” اکثر افراد موافق خواهند بود که می توانند در خود ایجاد انگیزه کنند، اما بسیاری از ما، ایده های مختلف بسیاری را امتحان کرده ایم و هنوز در دیگری انگیزه ای ایجاد نکرده ایم. دلیل آن این است که شما نمی توانید در هیچ کس انگیزه ایجاد کنید. کاری که شما می توانید انجام دهید، ایجاد محیطی است که موجب انگیزه دار کردن افراد شود. شما همچنین میتوانید محیطی ایجاد کنید که فردی را بی انگیزه کند. انگیزه، پدیده ای است که درون انسان ایجاد میشود. احساس است که هر کدام از ما درون خود ایجاد می کنیم و باعث به حرکت وا داشتن ما می شود. به عنوان سرپرست، باید به این توجیه داشته باشیم که چگونه محیط و روابطی با کارمندان مان ایجاد کنیم که باعث ایجاد انگیزه شود.
انگیزه چیست؟ بهترین تعریفی که از انگیزه می توان داد، کششی درونی برای برآوردن نیاز است. هر کدام از ما نیازهای خاصی داریم. این نیازها به کشش هایی تبدیل می شود که بر مبنای آن رفتارهای خاصی را انجام می دهیم. کششها، رفتار محور هستند و نیرویی انرژی دهنده به سمت دست یابی به هدف ایجاد می کنند. همان طور که بر مبنای رفتارها (یعنی از طریق کششها) عمل می کنیم، نیازهای مان را پاسخ می دهیم. با برآورده شدن نیازهای شدت آن کشش کم می شود. توضیح خلاصه تر این است که
افراد کاری را انجام میدهند که فکر می کنند برای رسیدن به خواسته شان لازم است. به عنوان سرپرست، اگر ما حقیقتاً بخواهیم افرادی با انگیزه داشته باشیم، باید کاملا نیازها و اهداف آنها را بفهمیم.
مراحل زیر مربوط به تقویت سازنده است که به بالا بردن سطوح انگیزهی کارمند کمک خواهد کرد.
مرحله ی یک: کارکرد مورد نظر با هدف را توصیف کنید
هدف همیشه باید مرتبط با عملکرد باشد. فرد باید به طور خاص چه کاری را انجام دهد تا عمل کننده ای در سطح بالا باشد؟ پاسخ هایی مانند سریعتر کار کردن، قابل اعتماد بودن، یا پیشگام بودن خیلی کلی هستند. جمله ی “به تلفن ها خیلی حرفه ای تر پاسخ دهید باید با شرکت الف، دونا هستم. چه کمکی میتوانم بکنم؟” جایگزین شود.
مرحله ی یک :کارکرد مورد نظر با هدف را به روشنی بیان کنید

اگر کارکرد مورد نظر واقعاً سلسله ی پیچیده ای از رفتارها است، آن را به سلسله ای از رفتارهای متوالی کوچکتر تقسیم کنید. بهترین کار این است که مجموعه ای کوچک تر از اقداماتی داشته باشد که می توانید در ازاءشان پاداش دهید تا این که منتظر پاداش دادن به فرد در پایان کل کار باشید. به بیانی دیگر، از موفقیت های کوچک قدردانی کنید
مرحله ی دو: سطح مهارت فنی را بررسی کنید
مطمئن شوید که افراد مهارت فنی لازم برای کار را داشته باشند اگر عملکرد پایین، به دلیل نبود توانایی طبیعی با آموزش است اطلاعات و آموزش لازم را فراهم آورید تا کارمند را آماده برای موفقیت کنید.
مرحله ی سه: پاداش معنادار انتخاب کنید
مطمئن شوید که آنقدر کارمند تان را خوب می شناسید که بتوانید پاداشی مناسبی که برای او معنادار باشد، ارایه دهید. پاداش های یکسان و نامناسب برای همه باعث ایجاد انگیزه در هیچ یک از افراد تیم نمی شود.
مرحله ی چهار: به طور سازنده تقویت کنید
تمام اقدامات تقویتی سازنده را بر مبنای این قرار دهید که کارمند را به رفتار مورد نظر شما نزدیک تر کند. اگر کارمند در عملکرد سطح دو و عملکرد سطح پنج، پاداش مشابهی بگیرد، اقدام تقویتی سرپرست در واقع باعث جلوگیری از پیشرفت می شود. این اتفاق زمانی می افتد که همه ی افراد سازمان افزایش پاداش و برابری دارند.
مرحله ی پنج: پاداش های فوری بدهید.
پس از هر پیشرفت عملکرد، فوراٌ پاداش بدهید. اکثر مدیران و سرپرستان در بدترین زمان ممکن – زمانی که خود بخواهند نه زمانی که کارمند بیش از همه نیرو می گیرد – بازخوردی مثبت نشان می دهند. سرپرست اغلب بازخورد در رابطه با عواقب منفی عملکرد یک کارمند را ماه ها به تاخیر می اندازند. جای تعجب ندارد که در رابطه با انگیزه مشکل داریم! حتی اگر پاداش شما در حد یک نامه تشویق هست آن را در اولین فرصت به کارمند خود اعلام کنید و یا بردی (وایت برد شیشه ای) را جهت اعلام تشویقی ها در نظر گرفته و در آن درج کنید.
مرحله ی شش:
از تقویت سازی متناوب استفاده کنید زمانی که رفتار مطلوب به حقیقت پیوست، از ساختار پاداش دادن دایم به برنامه ی تقویتی متناوب تغییر روش دهید. پاداش دادن در هر زمانی که عملکردی انجام می شود، روش تقویتی دایم است. پاداش دادن متناوب ، یعنی همان پاداش هر بار وجود دارد اما تضمین نمی شود که همیشه داده شود. هیچ کدام از رویکرد ها کاملا برتر از دیگری نیستند، اما هر دو دارای تعامل هایی هستند. تقویت سازی دایم نمایانگر راهی سریع تر برای ایجاد عملکردی جدید است. در مقایسه، تقویت سازی جزیی، روندی کند و در برابر نابودی مقاوم است. برای نمونه، کارمندی که هر بار، بعد از نوشتن گزارشی دقیق تحسین شود، خیلی زود می فهمد که برای دقت و ارزش قایل هستید. اما، زمانی که به سفر می روید و هیچ کس برای تحسین او نیست، چه اتفاقی می افتد؟ عملکرد  مستعد او از بین رفتن است. در مقایسه تقویت سازی جزئی با اینکه آهسته به پیش میرود در برابر نابودی مقاومت می کند. برخی افراد بعد از این که عملکردی ناموفق را کنار میگذارند تا مدت ها انگیزه برنده شدن را در خود حفظ می کنند

در بخش قبلی به بررسی مفهوم انگیزه و شرایط آن در پیرامون و محیط کار برای افراد مختلف پرداختیم حال در این بخش به چگونگی ایجاد انگیزه‌ای بالا می‌پردازیم.

چند پیشنهاد مفید وجود دارد که تضمین می‌کند انگیزه در بخش شما بالاست. شما می‌توانید محیطی را ایجاد کنید که انگیزه درونی را حقیقتی در زندگی کارمندان‌تان می‌کند.

– انتظاراتی بالا، با اهدافی کاملا معلوم مشخص کنید.

زمانی که از مردم می‌پرسید، به کدام دستاوردتان بیش از همه افتخار می‌کنید؟، اکثر افراد دستاوردی را توصیف می‌کنند که نیاز به تلاش جدی برای انجامش است. بسیاری از مدیران گمان می‌کنند که هل دادن کارمندان معمولی به سمت موفقیت‌های بالاتر، نیاز به تلاش زیادی دارد. بدون شک نیاز به تلاشی فوق العاده دارد. اما اگر به کارمندان معمولی یا ضعیف اجازه دهیم که در سطح فعلی‌شان بمانند، این مشکل پیش می‌آید که چرخه­ ی انگیزه‌ی پایین، همچنان ادامه می‌یابد. هیچ چیز انگیزه‌آوری در رابطه با عملکرد متوسط وجود ندارد. تعیین استاندارد‌های بالاتر و سپس ملزم کردن کارمندان به آن‌ها، دل و جرات می‌خواهد. همان طور که کارمندان، خود را برای برآوردن استاندارد‌های جدید بالا می‌کشند، احساس انگیزه­ ی بیشتر در نیروی کاری به وجود می‌آید.

– از افراد به خاطر برآوردن انتظارات بالا قدردانی کنید.

اگر شما استاندارد‌های بالایی برای کارمندان مشخص کنید، باید زمانی که موفقیتی حاصل می‌شود، موفقیت را جشن بگیرید و قدردان آن باشید. یکی از بزرگترین شکایات کارمندان این است که آن‌ها برای تحویل کار در موعد مقرر سخت تلاش می‌کنند، اما هیچ کس از تلاش فوق العاده­ ی آن‌ها قدردانی نمی‌کند. همان طور که افراد را به خاطر موفقیت‌شان تحسین می‌کنید و پاداش می‌دهید، باید مطمئن شوید که پاداش‌های اعطایی برای دریافت‌کنندگان مهم هستند.

– از کارمندان زیاد تمجید و قدردانی کنید.

این جمله خیلی آسان به نظر می‌رسد اما در عین حال اعمال آن بسیار دشوار است. پیدا کردن کار‌هایی که انجامشان با اهمیت‌تر به نظر می‌رسد، آسان است، مانند جریان نقدی، حل مشکل مشتری، پاسخ دادن به سوال کارمند، یا تکمیل یک گزارش. اما، اگر زمانی را برای تحسین و قدردانی از کارمندان‌تان نگذارید، انگیزه و روحیه رو به افول خواهند گذاشت. در نتیجه، کار‌های بیشتری باید انجام دهید!

– تصویر بزرگ را توضیح دهید.

مردم زمانی با انگیزه می‌شوند که احساس کنند مشارکت مهمی در سازمان دارند. کارمندان در بسیاری از مواقع نمی‌فهمند که حقیقتا مشارکت آن‌ها چقدر مهم است. یکی از راه­‌های نشان دادن مشارکت کارمند این است که بپرسیم، چه اتفاقی می‌افتد اگر کارمند کارش را انجام ندهد؟ اغلب، زمانی که کارمند کارش را درست انجام نمی‌دهد، تاثیر منفی‌ای بر فرد دیگر دارد. آن فرد دیگر معمولا کارمند، بخش، یا مشتری‌ای دیگر است. شما باید نشان دهید که چگونه مشارکت هر کارمند با هدف کلی سازمان در ارتباط است.

– نیاز‌ها و اهداف کارمندان‌تان را مشخص کنید.

چیز‌های گوناگون باعث بر انگیختن افراد گوناگون می‌شود. اگر شما می‌خواهید به طور موفقیت‌آمیزی در کارمندان‌تان انگیزه ایجاد کنید، باید بفهمید که چه چیز در هر کارمند ایجاد انگیزه می‌کند. کارمندان ممکن است با چالش قدردانی، ترفیع­‌ها، مسئولیت، با یادگیری چیزی جدید با انگیزه شوند. زمانی که مشخص کردید چه چیز در کارمندان‌تان ایجاد انگیزه می‌کند، باید آن نیاز‌ها و اهداف فرد را با نیاز‌ها و اهداف خودتان، و سپس نیاز‌ها و اهداف سازمان یکی کنید.

– در خود و دیگران عزت نفس ایجاد کنید.

افراد دارای عزت نفس بالا، با انگیزه‌تر و پربازده‌تر هستند. زمانی که به چالش کشیده می‌شویم و به موفقیتی می‌رسیم، بهترین احساس را نسبت به خود داریم. این بدان معناست که شما دایما باید اهدافی برای خود تعیین کنید. کارمندان‌تان را در روند تعیین هدف درگیر کنید. اهداف اصلی و مهم هر بخش را می‌توانید بر روی یک وایت برد شیشه ای در محیط کارکنان‌تان قرار دهیم تا به آن‌ها یادآور شوید که برای چه چیزی تلاش می‌کنند. سرپرستان باید به یاد داشته باشند که، تنها بنا بر موقعیت، رفتار و اعمال‌تان تاثیر زیادی بر نوع احساس کارمندان دارد. این مسئولیت را بپذیرید که به دیگران کمک کنید تا احساس عزت نفس بالایی داشته باشند. از جملات انگیزشی و مثبت استفاده کنید و آن را بر روی تخته وایت برد شیشه‌ای نصب شده در محیط کار کارکنانتان بنویسید.

– در روند تعیین هدف، دیگران را دخیل کنید.

اگر مردم در تعیین اهدافی که عملکرد‌شان را تحت تاثیر قرار می‌دهد، دخیل نباشند، احتمال زیادی وجود دارد که متعهد به اهداف نشوند. کارمندان دوست ندارند که مدیر، بدون هیچ سوالی از اطلاعات آن‌ها، اهدافی را تعیین کند که آن‌ها را تحت تاثیر قرار می‌دهد، و سپس آن‌ها را موظف به دستیابی به آن اهداف کند. مشکل موجود در رابطه با هدفی که هدفی ما نیست، این است که اهمیت دستیابی به هدف را درک نمی‌کنیم. در نتیجه، یافتن انگیزه‌ای برای انجام وظیفه، سخت است. ما معمولا انرژی‌مان را روی سایر کار‌هایی می‌گذاریم که در نظرمان با اهمیت‌تر است. ما معمولا انرژی‌مان را برای اهداف خودمان می‌گذاریم.

– نگرش فکری مثبتی ایجاد کنید.

بودن در اطراف فردی منفی، ایجاد انگیزه نمی‌کند. افراد منفی معمولا به جای این که انگیزه بدهند، انرژی آدم را از بین می‌برند. چنانچه نگرشی منفی دارید، احتمالا بازتابی از چشم انداز‌تان است. اگر امور بدتر می‌شود، چه چیز هیجان انگیز یا محرکی درباره­ی آینده­ای منفی وجود دارد؟ مثبت اندیش باشید – مردم به جای این که از شما دور شوند، به سمت شما جذب می‌شوند.

– نگرش آن مشکلی نیست را در خود ایجاد کنید.

زمانی که همه چیز درست باشد، اداره ­ی زندگی، یا کار  زیاد به مهارت فرد نیاز ندارد. اما زمانی که اوضاع درست نیست، فرد خاصی برای اداره­ ی موفقیت آمیز لازم است. با ارزش‌ترین کارمندان، کسانی هستند که می‌توانند به مشکلات نگاه کنند و آن‌ها را حل کنند. آن‌ها می‌گویند، ما مشکل داریم، اما آن مشکلی نیست. لئو بوسکالیا، استاد دانشگاه کالیفرنیای جنوبی، این مساله را به بهترین وجه در این جمله می‌گوید:”موفق‌ترین افراد در زندگی کسانی هستند که بیشترین راه­‌های چاره­ ی موفقیت آمیز را دارند”.

– الگوی سازنده‌ای باشید.

اگر می‌خواهید محرک خوبی باشید، باید با انگیزه باشید. شما نمی‌توانید از کارمندان‌تان بالاترین عملکرد را بخواهید در حالی که خود، تمایلی به سخت تلاش کردن ندارید. زمانی که افراد شاهد رغبت شما به داشتن تلاشی فوق العاده هستند، بیشتر راغب هستند که راه بیشتری بروند.