از مهارت هاي رهبري: بخش اول “ايجاد محيطي ترغيب پذیر”

“بهترین کاری که انجام می دهم، سهیم کردن شوق و اشتیاق است.” بیل گیتس

فرقی ندارد که شما یک شخص عادی، یک مدیر و یا یک کارمند باشید قطعا تا بحال بارها و بارها با موضوع “بی انگیزگی” مواجه شده اید و با آن دست و پنجه نرم کرده اید. این مسئله گریبان گیر تمام افراد جامعه می باشد و به طور ویژه خود را در شرکت ها و سازمان ها نشان می دهد تا جایی که شاید بارها مسئله عدم انگیزه و تمایل کارمندان را از زبان مدیران یک سازمان و نهاد و یا حتی همکارانشان شنیده باشید. ممکن است این امر از تاخیر ورود کارکنان گرفته تا کارآمد نبودن ایشان در سیستم سازمان خود را نشان دهد. سوال بزرگ این است که چگونه کارمندانمان را با انگیزه کنم؟” اکثر افراد موافق خواهند بود که می توانند در خود ایجاد انگیزه کنند، اما بسیاری از ما، ایده های مختلف بسیاری را امتحان کرده ایم و هنوز در دیگری انگیزه ای ایجاد نکرده ایم. دلیل آن این است که شما نمی توانید در هیچ کس انگیزه ایجاد کنید. کاری که شما می توانید انجام دهید، ایجاد محیطی است که موجب انگیزه دار کردن افراد شود. شما همچنین میتوانید محیطی ایجاد کنید که فردی را بی انگیزه کند. انگیزه، پدیده ای است که درون انسان ایجاد میشود. احساس است که هر کدام از ما درون خود ایجاد می کنیم و باعث به حرکت وا داشتن ما می شود. به عنوان سرپرست، باید به این توجیه داشته باشیم که چگونه محیط و روابطی با کارمندان مان ایجاد کنیم که باعث ایجاد انگیزه شود.
انگیزه چیست؟ بهترین تعریفی که از انگیزه می توان داد، کششی درونی برای برآوردن نیاز است. هر کدام از ما نیازهای خاصی داریم. این نیازها به کشش هایی تبدیل می شود که بر مبنای آن رفتارهای خاصی را انجام می دهیم. کششها، رفتار محور هستند و نیرویی انرژی دهنده به سمت دست یابی به هدف ایجاد می کنند. همان طور که بر مبنای رفتارها (یعنی از طریق کششها) عمل می کنیم، نیازهای مان را پاسخ می دهیم. با برآورده شدن نیازهای شدت آن کشش کم می شود. توضیح خلاصه تر این است که
افراد کاری را انجام میدهند که فکر می کنند برای رسیدن به خواسته شان لازم است. به عنوان سرپرست، اگر ما حقیقتاً بخواهیم افرادی با انگیزه داشته باشیم، باید کاملا نیازها و اهداف آنها را بفهمیم.
مراحل زیر مربوط به تقویت سازنده است که به بالا بردن سطوح انگیزهی کارمند کمک خواهد کرد.
مرحله ی یک: کارکرد مورد نظر با هدف را توصیف کنید
هدف همیشه باید مرتبط با عملکرد باشد. فرد باید به طور خاص چه کاری را انجام دهد تا عمل کننده ای در سطح بالا باشد؟ پاسخ هایی مانند سریعتر کار کردن، قابل اعتماد بودن، یا پیشگام بودن خیلی کلی هستند. جمله ی “به تلفن ها خیلی حرفه ای تر پاسخ دهید باید با شرکت الف، دونا هستم. چه کمکی میتوانم بکنم؟” جایگزین شود.
مرحله ی یک :کارکرد مورد نظر با هدف را به روشنی بیان کنید

اگر کارکرد مورد نظر واقعاً سلسله ی پیچیده ای از رفتارها است، آن را به سلسله ای از رفتارهای متوالی کوچکتر تقسیم کنید. بهترین کار این است که مجموعه ای کوچک تر از اقداماتی داشته باشد که می توانید در ازاءشان پاداش دهید تا این که منتظر پاداش دادن به فرد در پایان کل کار باشید. به بیانی دیگر، از موفقیت های کوچک قدردانی کنید
مرحله ی دو: سطح مهارت فنی را بررسی کنید
مطمئن شوید که افراد مهارت فنی لازم برای کار را داشته باشند اگر عملکرد پایین، به دلیل نبود توانایی طبیعی با آموزش است اطلاعات و آموزش لازم را فراهم آورید تا کارمند را آماده برای موفقیت کنید.
مرحله ی سه: پاداش معنادار انتخاب کنید
مطمئن شوید که آنقدر کارمند تان را خوب می شناسید که بتوانید پاداشی مناسبی که برای او معنادار باشد، ارایه دهید. پاداش های یکسان و نامناسب برای همه باعث ایجاد انگیزه در هیچ یک از افراد تیم نمی شود.
مرحله ی چهار: به طور سازنده تقویت کنید
تمام اقدامات تقویتی سازنده را بر مبنای این قرار دهید که کارمند را به رفتار مورد نظر شما نزدیک تر کند. اگر کارمند در عملکرد سطح دو و عملکرد سطح پنج، پاداش مشابهی بگیرد، اقدام تقویتی سرپرست در واقع باعث جلوگیری از پیشرفت می شود. این اتفاق زمانی می افتد که همه ی افراد سازمان افزایش پاداش و برابری دارند.
مرحله ی پنج: پاداش های فوری بدهید.
پس از هر پیشرفت عملکرد، فوراٌ پاداش بدهید. اکثر مدیران و سرپرستان در بدترین زمان ممکن – زمانی که خود بخواهند نه زمانی که کارمند بیش از همه نیرو می گیرد – بازخوردی مثبت نشان می دهند. سرپرست اغلب بازخورد در رابطه با عواقب منفی عملکرد یک کارمند را ماه ها به تاخیر می اندازند. جای تعجب ندارد که در رابطه با انگیزه مشکل داریم! حتی اگر پاداش شما در حد یک نامه تشویق هست آن را در اولین فرصت به کارمند خود اعلام کنید و یا بردی (وایت برد شیشه ای) را جهت اعلام تشویقی ها در نظر گرفته و در آن درج کنید.
مرحله ی شش:
از تقویت سازی متناوب استفاده کنید زمانی که رفتار مطلوب به حقیقت پیوست، از ساختار پاداش دادن دایم به برنامه ی تقویتی متناوب تغییر روش دهید. پاداش دادن در هر زمانی که عملکردی انجام می شود، روش تقویتی دایم است. پاداش دادن متناوب ، یعنی همان پاداش هر بار وجود دارد اما تضمین نمی شود که همیشه داده شود. هیچ کدام از رویکرد ها کاملا برتر از دیگری نیستند، اما هر دو دارای تعامل هایی هستند. تقویت سازی دایم نمایانگر راهی سریع تر برای ایجاد عملکردی جدید است. در مقایسه، تقویت سازی جزیی، روندی کند و در برابر نابودی مقاوم است. برای نمونه، کارمندی که هر بار، بعد از نوشتن گزارشی دقیق تحسین شود، خیلی زود می فهمد که برای دقت و ارزش قایل هستید. اما، زمانی که به سفر می روید و هیچ کس برای تحسین او نیست، چه اتفاقی می افتد؟ عملکرد  مستعد او از بین رفتن است. در مقایسه تقویت سازی جزئی با اینکه آهسته به پیش میرود در برابر نابودی مقاومت می کند. برخی افراد بعد از این که عملکردی ناموفق را کنار میگذارند تا مدت ها انگیزه برنده شدن را در خود حفظ می کنند
ادامه دارد….
با آیتک برد همراه باشید
مهارت های رهبری
پیتر ب. استارک

وایت برد شیشه ای، تخته وایت برد شیشه ای، کالر برد وایت برد شیشه ای مغناطیسی ورق وایت برد وایت برد هوم تک هوم تک وایت برد شیشه ای هوم تک وایت برد شیشه ای مغناطیسی هوم تک